张勇讲：“我就是要拿出一部分利润，分开两拨人，一拨人是顾客，另外一拨就是我的员工。所以我才能看到，在海底捞，你有那么多的“便宜”可以占，所以你才能看到，海底捞的员工住着那么漂亮的宿舍，有那么好的、其他的企业没有的待遇。这也是很多企业学海底捞学不来的原因。”
正是在这样一种文化理念和管理基因的支撑之下，在海底捞才会出现一群从来不用担心背叛的创业团队，也会有一大批像孩子一样单纯的店经理和一批具有中华民族传统美德的员工。
因为有了这些
所以你到了海底捞门店
才会感觉那么不同，那么温暖
正是因为有这样一个牢固的价值观体系作为支撑，所以海底捞所有的激励都非常具有方向感。在这里面，我分享几个海底捞具体的激励举措。
01
非常重视和尊重人性的董事长
张勇认为，要想让好人不变坏，首先就要满足他的最基本的生存需求。在这个层面激励人，就是要让他比别人过得更好一些。
海底捞比同行的餐饮企业都要辛苦
但是一方面张勇舍得给钱
另外在员工的福利待遇方面也舍得投入
比如说，其他企业员工都住地下室，海底捞给员工租的是居民小区，四人一间，有热水，有电脑，有网络。每个月发员工的奖金，直接寄给他们老家的父母。
父母通过钱多钱少就知道自己的孩子在海底捞干的怎么样了，如果有的员工从海底捞辞职了，那这笔奖金就没了。
张勇笑着说：“那就都不用我管，他父母就给他打电话了，说这么好的企业你不好好干，你想干什么！”
海底捞还在张勇老家简阳开办了员工子弟学校，这样员工在老家的孩子都有地方上学……有了这样一些好的待遇，即使海底捞再辛苦,员工也不愿意离开了。
02
在海底捞除了有好的待遇和保障之外
员工还会感觉自己“有发展”
在海底捞有明确的三条发展线：一条是管理线，一条是技术线，还有一条是后勤线。
走管理线，会从二级员工、一级员工、主管、小区经理、大区经理这样一层层发展上去；如果你不走管理线的话，哪怕只是做一名服务员，也会有一级服务员、二级服务员、标兵服务员、模范服务员、功勋服务员，这样一层层走上去，工资和待遇都会发生变化。
03
海底捞员工感觉到自己“有权”
——有决策权，有自主权
我有一次到上海的一家海底捞门店去进行访谈，跟他们的店长进行沟通。小姑娘才21岁，但是看起来非常自信，访谈的过程中也发现她的整个思路都非常清晰。
访谈结束的时候就问她，我说你小小年纪为什么这么自信呢？
她说我为什么不自信啊！我各个岗位上都干过，店里的方方面面我都懂啊，很多事情我都可以自己决定啊。在海底捞，门店店长的审批权是100万。
所以我们在海底捞才能看到，一个一线的员工就可以决定送顾客一盘菜啊，一个大西瓜等，还有免单权。
海底捞还特别鼓励员工创新，有专门的部门对创新进行管理，搜集、处理并进行反馈。同时规定，每个员工每个月必须有5个以上的建议，好的建议真的会被采纳。创新有分级标准，对应一定的创新奖金，同时也与晋升挂钩。
海底捞还有个特别的创新机制，就是让职能部门开办门店，一个职能部就曾经开办过两个门店，而且都比较成功。
他们选出一个员工来做具体的经营管理，部门其他人员给予支持，从选址、装修，招工、运营，都由这个部门统一来进行管理，海底捞有一定的资金支持。年底赚取了利润之后，一部分交给公司，另外部分就由这个职能部门的员工一起分享了。
04
海底捞的考核非只考两个内容
一个是员工满意度，一个是顾客满意度
张勇的逻辑很清楚，做餐饮行业必须让顾客满意。
但是怎样顾客才能满意呢？
首先就是你的员工要满意
所以在对店长的考核上，不考核利润，只看客户和员工。在客户满意度这个考核方面，他们看的不是客户投诉数量，看是否敢于暴露客户投诉所反映的问题，是否仔细分析了客户投诉的问题，是否采取真正有效的措施，让投诉客户最终满意。
在员工这个方面，对店长的一个重要考核指标是人才成长。海底捞从2011年的五十多家店，发展到2016年的100多家店，5年间门店数量翻了一番，其中一个核心关键要素就是他们的管理和员工团队的快速成长。
05
是海底捞的员工始终感觉
在海底捞，我有“支持”
首先，海底捞有非常高效的三级例会制度——领班经营例会、店经理经营例会，和运营管理层经营例会。通过这些例会，每天处理前一天发生的问题，将基层的信息迅速传递到高层并予以解决。
其次，海底捞有高管亲临现场指导的这样一个惯例，所有高管都要有一定的时间安排下一线，与员工同吃同住，现场调查员工的意见，现场宣讲政策，现场手把手地指导员工。
第三，海底捞其实非常重视流程制度的建设，固化管理经验，提高同一问题的处理速度。努力做到政策流程出台快、执行快、修订快。
最后，海底捞有一个非常棒的案例支持体系，通过案例的积累提高同类问题的处理速度。
在海底捞有七个不放过：找不到问题的根源不放过，找不到问题的责任人不放过，找不到问题的解决办法不放过，改进方法落实不到位不放过，问题、责任人和员工没有受到教育不放过，没有长期改进措施不放过，没有建立档案不放过。
06
海底捞对员工最高层次的激励
其实是通过信仰来进行的
首先，双手改变命运的价值观。
其次，海底捞选人的标准是“态度比能力更重要”，做人做事的原则是“敬天爱人、正确做事”。
所以在海底捞，员工做事不需要看上级在想什么，不需要去猜老板希望我做什么，他只要按照“做人何为正确”，勤勤恳恳地把本职工作做好就会有发展。
这其实是对人最大的激励!
07
最后，海底捞绝对不是
只有正向激励，没有负向激励
在海底捞就有非常明确的红线和制度管控。张勇曾经说过，我们非常需要制度，“制度是防止好人做坏事”。
一位朋友出于业务往来和一位海底捞的采购人员吃饭，吃完饭之后海底捞的采购人员直接把账单要过来，算过之后把他的那一份钱交上去了。
我的这位朋友很纳闷——你这不是不给面子吗？
这边海底捞的采购人员很客气地回答说：“你千万不要误会，我们海底捞有规定，可以出来跟客户吃饭，但是必须AA制，不然我回去没法交代，你一定要理解啊。”
海底捞还有一个比较特别的工种——内部记者
内部记者有权利到各个门店去进行明访暗查，公司也设有爆料热线，发现任何好的事情，或者不好的事情，他们都会在内部刊物上进行爆料，被爆料的员工或者是经理必须进行回馈。
当然，海底捞今天通过他的价值观和各种激励手段所形成的奇异能量绝对不是靠几个口号、一两天就形成的。这是海底捞长期的文化积淀和历史渊源，一件件事做出来的。
如果你想学的话，其实道理很简单，就是充分尊重人性，从人性的底层往上来进行满足。在满足了员工的底层生存安全需求之后，又充分让员工有发展，尊重员工，从而让员工获得强大的自我内驱动力，这是更高层面的员工激励哲学。
道理虽然简单，其实是一个哲学选择题，选择起来也并不容易。
作为一个企业董事长，要挑战的不是自己的智商，而是自己的胸怀、格局以及对人的看法。对人性，是相信、尊重？还是恐惧、控制？
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4D让厨房成为一道亮丽的风景
什么是4D?餐饮酒店4D食品安全现场管理体系又称四个到位现场管理体系（以下简称4D现场管理），它是把企业中所有物品、设备和所有人的行为，全部规范统一，并通过明确标示直观体现的，可以促安全防事故、降成本升利润的一套系统标准，更是达到这种标准的简单、最有效的方法。
餐饮酒店业为什么要做4D？
1、食品安全卫生在顾客的心智中的力度不断加强。
2、国家对食品的安全卫生已经出台“四个最严”，让餐饮企业不得不重视食品安全卫生。
3、餐饮酒店业现场管理一直以来的不规范导致企业浪费比较严重，酒店的运营成本也随之加大，使餐饮企业的利润一直都处于低迷状态。
4、餐饮酒店的备货量大，积压的资金流也比较大，造成原材料的变质，损坏、浪费，也使得资金积压，食品原材料的质量不稳定性。
5、员工的素质决定企业的素质，员工的行为规范，让企业的发展更加稳定！
4D的目标是什么？
安全—事故降至最低，甚至为“0”
卫生—一尘不染，无死角，有效防止细菌传播
品质—客户满意度100%
效率—全员3-30秒取放所需物品
形象—塑造品牌形象，树行业标杆
成本—降低损耗，提升纯盈利
打造“3.0”低碳餐饮时代； 管理“0”漏洞，成本“0”浪费；产品“0”污染。
4D现场管理课程介绍
整理到位
整理到位定义：判断必需与非必需的物品并将必需物品的数量降低到最低程度，将非必需的物品清理掉。必需品以最低安全用量明确标示、摆放整齐；做好清洁。
整理到位目的：把“空间”腾出来活用并防止误用。整齐、有标示，不用浪费时间寻找东西30秒找到要找的东西；清除工作场所各区域的脏乱，保持环境、物品、仪器、设备处于清洁状态，防止污染的发生。
责任到位
责任到位定义；卫生、设备、服务、安全，责任到人制度上墙。
责任到位目的：本着谁管谁负责、谁使用谁负责、谁检查谁负责的原则，把工作流程化、把流程形象化和数字化，给于日常工作清晰的指导。
培训到位
培训到位定义：连续、反复不断地坚持把前面2D内容及办法，采取多种形式培训新老员工，让员工时刻牢记4D，使之深入人心。
执行到位
执行到位定义：在培训到位的基础上，进行通过全员互动，用科学的监督系统将4D现场标准长久保持。
4D现场管理的优越性
餐饮酒店4D食品安全现场管理体系，是管理理念上的创新。4D现场管理法看似简单，却蕴含着深刻的现代酒店管理理念和文化的精髓，是一种科学的管理方法和管理学。它是建立在实行全员管理的基础上，让酒店员工人人都从简单的小事做起，从而使管理工作细化到整个酒店角角落落的最实用、最见效、能持久的全新管理方式。员工一旦形成习惯后，便能自觉地执行规范，严守规程，并建立良好的工作秩序、提高效率、节能降耗，进而实现企业更大效益。
一、降低成本
通过执行物料先进先出，设置物料库存标准和控制量的方法，使库存保证不超过1-1.5天的量。大大减少由于一时找不到物品而重复采购的成本浪费，从而降低了总库存量，减少物资积压，增加了流动资金，提高了资金周转率。二、提高工作效率
将长期不用的物品或清除或归仓，将有用的物品按使用量的大小，分高、中、低分别分类存放，经常使用的放在最容易拿到的地方。同时有标签、有存量、“有名有家”，使员工在井然有序的货架上，保证需要的东西在30秒内找到。大大节约了时间成本，提高了工作效率。在设备上标明操作规程和用视觉、颜色管理，维持了透明度，即使该岗位员工离开，临时换他人也能准确操作，管理者和员工都相对轻松了许多。
三、提高卫生程度
通过对所有范围卫生责任划分，从而对包括厨房天花板、出风口、隔油槽、油烟罩等彻底清理，使各处都井井有条，光洁明亮，给客人以信任感。四、改善人际关系每一个岗位、区域都有专人负责，并将负责人的名字和照片贴在相应处，避免了责任不清、互相推诿情况发生。且通过不断鼓励，增加员工荣誉感与上进心，即使主管与经理不在，员工也知道该怎样做和自己要负的责任，坚持每天下班前五分钟4D现场管理 。五、提高员工素质
员工通过反复执行正确地操作，而彻底形成良好的行为规范，养成讲程序、爱清洁、负责任的习惯，在不知不觉中将好的习惯带到家中、生活中，变得更加文明。六、强调全员参与
以前认为，质量是有关部门的事，最多是业务部门的事。而现在强调质量和全体员工有关，不分前台、后台，必须人人参与，大家都自觉行动起来
4D企业收获见证 44D入企业收获 返回搜狐，查看更多